2025年5月24日昼、「みんなのための総代」党員数名と文連協（箕面キャンパス）からの代表が福利会館に入った――同日の総代会に参加し、学生らの悲痛な声を届けるためだ。彼らは、「当局」というものは対話不可能なものであると思っていた――豊中学生センターは大阪大学中央実行委員会の活動停止にまつわる問題についての寮生の集団訪問に「その件については答えないことで決定している」の官僚答弁を貫き通した。障がい者雇用対策チームは、その職員の寮生へのハラスメントについて訴えを否定し、「君、障害者？」とまで言ってのけた。党員の寮生らの「失望」は良い意味で裏切られることになる。総代会は、大学でも稀有な「民主主義」の気風が残るところであった。
総代会はまず「テンマ」――特徴のない大阪大学の数少ない名物である天津麻婆丼の略称――の試食会から始まった。ただ飯で腹を満たしたところで、総代会が始まった。議案の説明から質疑応答、そして議案の承認という流れであった。議案説明時は当然どこを突っつこうかと目と耳をギラギラさせて聞いているわけであるが、ここで学生センターの官僚答弁に慣れた我々に強烈な違和感を抱かせる事が起きた。事前アンケートへの回答において、生協は我が党党首からの「説明責任ある値上げ」の主張を受け止め、今後年二回を目処とした総代の懇談会のセッティングなどの説明機会を設けることを約束したのである。箕面キャンパスの文連協代表からの、箕面キャンパス食堂夕方営業や売店の品揃え拡張などの要望の連打に対しても、できる限りの善処と箕面地区にての懇談会のセッティングが約束された。経営状況についても、出資している出展者にすら予算を開示しない中実とは大違いで、全体の収支から具体的な使い道まで説明された。
（25年3~4月の経営実績。一応黒字らしく、このまま利用数が伸びれば黒字で年度を終えられるかも知れないらしい）
（ミールプランなどの表示の問題についても事前アンケートで指摘がなされていた）
しかし、「みんなのための総代」は、寮内外の支持者や、タテカン同好会の値上げについてのシールアンケートに反対の意を示した257人の意思を背負って総代会にいるのであり、あくまで追求の手を緩めるわけにはいかない。質疑応答において党首はこう追求した。「組合員を中心にするという基本方針と、『日本帝国主義戦争に対する反省と憲法に基づく民主的な運営』を謳う設立趣意書があるはずなのに、シールアンケートでは3月の大幅値上げに対して9割が反対している。値上げの決定において組合員の意思を聞く試みは行ったのか」。生協側はこれに対し、値上げに際して組合員の意見を聞いていないことを認め、今後そうするよう試みることを約束した。党員からも、値上げ問題について財務状況等に関する事前事後のより丁寧な説明を通して、組合員に納得感を生む運営を行うこと、組織運営や値上げ問題ともに、情報公開や手続きの適正の確保を通じて、開かれた、組合員のための生協運営に努めることが要望された。さらに、HandaiWalkerをはじめとした、必ずしも阪大生の多くに利用されているとは言えない「教育事業」についてもコストベネフィットを踏まえた見直しと、それによる負担軽減の検討も要望された。
（シールアンケート。合計282票のうち反対は257票。なんと約9割。）
そして、もう一つの重大な問題があった。役員選挙の不透明性である。総代立候補は大々的に告知されている一方、理事・幹事の立候補は告知されず、役員選挙規定も（大阪公立大などとは違い）公開されていない。文連協代表からこの点についての厳しい追求が行われた。これに対しても、生協側は来年度からの規定公開・役員選挙公告の改善を約束した。また党員からは個人的な意見として、「生協が立脚する憲法の9条は国際平和への積極的な努力を呼びかけている。イスラエルによるパレスチナ侵略について取り組みを行う京大生協のように、国際問題や社会問題についての取り組みを行ってほしい」という要望も投げかけられた。総代会においてはみん総は一定の勝利を得たと総括できよう。ただ、みん総は、「役員選挙に問題がある中での議論は全て無意味である」という立場から全議案・全役員候補に反対票を投じたものの全て可決された。
その後の分科会――キャンパスごとに分かれての意見交換――においても重要な情報が得られた。図書館下コンビニは秋頃に無人営業化による夜間(夜12時頃まで)営業を目指しており、一方通行は無人営業化の都合解除できないそうだ。麺・丼の提供時間の延長についても、新鮮さとの兼ね合いで厳しいらしい。理学部棟のローソンは生協の子会社がフランチャイズ経営している。そして、よく言われる「生協は競争にさらされていない」という点については、10年弱前までは大阪王将やペッパーランチ、ミニストップ等も構内に存在していたものの、いずれも「出ていった」という経緯があったらしい。
懇親会では、生協側が用意した日本酒とオードブルをいただきながら、学生委員会の中の良心的分子との情報と熱意の交換を行ったり、生協理事長や理事に『収監・見醜』創刊号を手渡したりと和やかかつ党・寮の知名度と支持を獲得する活動が展開された。
（懇親会で振る舞われた酒 うまかった）
党内の一部からは、「懐柔されたのでは」という厳しい声も聞こえるが、生協に関わってる学生や教職員は案外運動に同情的だったり関心があったりしがちであり、党中枢部はこれらをむしろ潜在的な支持者層と認識している。学生センターが「答えないことで決定している」で集団訪問した寮生を追い返したり、障がい者雇用対策チームが寮生のハラスメントの訴えに否認と嘲笑で返したりする大阪大学の現状の中で、総代会は、「学生自治」を実感的に体験できる稀有な機会である。総代会に党は読者らの参加を呼びかける。できれば「みん総」党員として。
（「みんなのための総代」党首より）
（一部検閲済）
「迷道舘」は、実在しない空想上の自治寮を作成し、その名において現実世界で活動することにより、自治寮『迷道舘』を認識世界上に建設することを目的として建寮された。
言い換えれば、歴史に手を加えるという明確な意図を持って、歴史に「迷道舘」という実体を挿入する試みである。
「迷道舘」サーバーもあくまで歴史への挿入の一手段にすぎず、旧「サークル葬送サークル」という既存のサーバーの名義を（投票による承認は経たが）「乗っ取る」ことにより迷道舘の実在性を強化することを図っただけである。
そのため、「迷道舘」サーバーに入っていることは、必ずしも上記の目的の共有を参加者に求めるものではない。
・「迷道舘」とは「非実在自治寮」であり、それ以外のものではない。寮全体として特定のイデオロギーや目標を持って動くことはない。また、寮生はイデオロギーや行動において拘束されることもない。
・迷道舘において原則的には「寮生」と「寮生以外」の区別のみを設ける。寮長などの「役職」のようなものは原則的には置かない。
・退寮は自由である。
・寮生は寮としての権威を行使することができる（例えば「課外活動迷道舘寮長賞」など）。
・著しく寮生の利益を損なう（情報漏えい・寮の印象毀損など）行動については、警告処分や退寮処分などを下すことができる。この場合、その行動主体が寮生と直接関係を持たない場合、行動主体が団体や機関である場合、行動主体が不明な場合でも処分を下すことができる。
・学内にゲバ棒、ヘルメット等凶器を紛争解決の手段として持ちこまない。
（旧外大自治会における、60年代の学生運動を反省したとされる「確認事項」を踏まえたもの）
・24年4月
「サークル葬送サークル」（葬送サー）設立
「大阪大学タテカン同好会」設立
・24年6月
豊中キャンパスでのパレスチナ連帯スタンディング開始
パノプティコンが「デモについて考える会」を開催
・24年6~7月
箕面キャンパスの学祭「夏祭り」の実行委員会飲酒による中止を受けて
「個人夏祭り」開催
（詳しくは:
夏祭り放浪記 その1：激動の24時間・「夏まつり」中止編｜パノプティコン/rtr(阪大木陰だめライフ)）
葬送サーが情報収集や実質的な運営母体となり、タテカン同好会や葬送サーの知名度や情報集積力が割と高まる
この辺で情報開示請求を始める
葬送サーに中実未成年飲酒の情報が入る
→中実によるスパイ疑惑が持ち上がる
（夏祭りや中実関連の関心の高さによる第一次葬送サー拡大期）
・24年8月
中条やばみ氏による「大阪大学コミュニティ」設立
夏休み中は
「『終戦記念日』記念飲み会」などタテカン同好会の活動が定期的に行われる
箕面船場阪大前でパレスチナスタンディング続行
・24年9月
11月の総長選考についての情報がもたらされる
タテカン同好会、東大等の学費値上げ反対運動への連帯アクションなどで全国的知名度も高まる（？）
"OU DJ Night"始まる
（パノプティコンがDJに出会う）
・24年10月
10/7(紛争開始の日)にパレスチナ連帯デモを豊中キャンパスで実施
公安だか職員だかに盗撮される
学内路上DJを開始
タテカン同が箕面秋サーオリに参加
情報開示請求などで中実問題に関与し始める
→中実未成年飲酒疑惑持ち上がる
総長選考公開討論会視聴会を開催→留学生学費値上げ案発覚
阪大生ラッパーMoment Joonらと「大阪大学の留学生学費値上げに反対する学生たち」立ち上げ
・24年11月
後に「迷道舘」の歴史的バイブルとなる「裏大阪大学の歴史」が「異常学会」学会誌24年まちかね祭号に掲載
中実活動停止の噂が広まり始める
→第二次葬送サー拡大期
同時に潜伏するスパイ発覚や、スパイ疑惑者の参加が相次ぐ
本格的に「対中実」の性格を強める
留学生学費値上げ反対運動を展開
総長選考人気調査（シール投票）やビラ配りなど
Moment Joonと方向性の違いで反目
11/20「迷道舘」誕生
葬送サーサーバーは「迷道舘」バーチャル寮に移行
葬送サーは「迷道舘」の下部組織となる→25年3月、卒業式と同日に「葬送」
11/21ピロティの掲示板に大量に張り紙が貼られる怪事件発生
タテカン同、非常勤不当解雇問題に関与し始める
迷道舘、TLの一年生のレスバを受けて「阪大は『だめ』なのか『だめじゃない』のか」討論会開催
・24年12月
迷道舘・タテカン同による中実追求が続く
25年サーオリが学生センターにより開催されることが判明
パノプティコン、立花孝志反対運動を通してハーモニカに出会う
阪大なにかする同好会による第一回キャンパスこたつ
新生新聞部による新聞「まちかね新聞」掲示
迷道舘忘年会開催
・25年1月
生協食堂の値上げ判明
→「みんなのための総代」迷道舘後援により設立
中実活動停止についての情報開示請求の審査請求
・25年2月
サーオリ、学生センターによる開催決定
2/13学費値上げ反対院内集会に「大阪大学の留学生の学費値上げに反対する学生たち」名義で寮生が参加
二次試験日の午後に玉坂公園で行われた落語研究会ライブにポータブル電源を提供。代わりに迷道舘宣伝を実施
中実問題や、「みんなのための総代」サーオリ不当排除等について学生センターに集団訪問。十分な回答は得られなかった
・25年3月
石橋駅前公園での祭り「みんなでつくる石橋阪大前」に大阪大学を畑にする会が参加。迷道舘寮生も参加した
2月に熊野寮企画「総長室突入」に関係したかどで不当逮捕された「半分、ヒト」氏の解放を祝う会を石橋で開催
12日、4月開催予定の「サークルEXPO（旧：サーオリ出禁サーオリ）」タテカン製作会を実施。「人民新聞」記者の取材が入る
中実の活動停止が、「学生センター主催のサーオリの手伝いをする」という条件付きで解除される
25日の卒業式にて、「サークル葬送サークル」を「葬送」
迷道舘のサークル棟に入っています
・大阪大学タテカン同好会
（実は）設立者はねぎまくん
結構学外での知名度が高く、学費値上げ反対やパレスチナ連帯など「真面目な」活動をカバーしています
・大阪大学の留学生学費値上げに反対する学生たち
24年秋の総長選考で金田候補が留学生のみ学費値上げの公約を出したことに対して作られました
タテカン同好会の下部っぽい感じです
総長選考で金田が負けてから動いてはないですが学費問題の集会に出る名義になりがちです
・「みんなのための総代」
25年春の生協総代選挙で選挙活動をしたい（＆みんなで総代になって生協運営に口出ししたい）ための「政党」です
一応迷道舘後援ということにしています
・「サークル葬送サークル」
迷道舘の前身です
迷道舘が吸収合併しました
サークルのゴシップを集めたりしてました
中実やら当局の情報収集をやっているところは葬送サーの伝統を引き継いで？います
2/28 迷道舘寮生らによるサーオリ・いちょう祭についての豊中学生センターへの質問
こちら側は3人
豊中学生センターの回答者：
〇〇 課外活動全般を担当している？
女性の方（名前聞いても教えられず）
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・芸術・文化サークル"Art'y'Cul"の出展拒否に対する理由質問書について（理由質問書の詳細は最後に）
女性の方・〇〇「すべての点について、担当者不在のため答えられない メール自体は受け取っているが業務が立て込んでいて答えられていない」
※質問書の内容には「サーオリの「参加希望アンケート」の位置づけ（サーオリ開催を検討する材料としてか、サーオリ参加手続きの一貫であるのか）」という一般的な質問も含まれ、それにも回答ができないようであった
→「担当者が出払っていて窓口が閉まる5時までに帰ってこないので我々では答えられない」
寮生「サーオリについてはどう意思決定しているのか？」
女性の方「サーオリについての事項は一人の判断ではなく部内全体で検討している」
→「それぞれの事項についてそれぞれの担当者がいる（？）」
〇〇「決定は上庁（吹田学生センター）が決定している」
「学生センターの区割りとして、吹田学生センターは第一課、豊中学生センターが第二課（箕面に第三課があったがなくなった）」
・窓口の人間の名前について
寮生「今後また連絡するとき、今日質問しに来て誰々さんに回答もらいましたよというのを知っておいたほうがいいので名前教えてほしい」
→〇〇のみ名前を開示
女性の方「あなたは"Art'y'Cul"の代表ですか？最初に"Art'y'Cul"で申請して途中でサークルの名前変えられたと思うんですが」
（注：このサークルの代表の友人である寮生らが質問に参加している）
寮生「（12月の）『参加希望アンケート』は正式な手続きの一貫だったんですか？」
→〇〇「（女性の方を遮って）その点については担当者に確認しないとわからないです」
・第2回サーオリの開催経緯や、物販禁止の理由
寮生「『第2回サーオリ』は少なくとも10年は前例のないことだが、なぜ今年開くことにしたのか？」
〇〇「担当者に正確な回答を得てからでないと答えられない」
寮生「〇〇さんは課外活動全般の担当であるはずなのにこのことについても答えられないのか？」
〇〇「課外活動全般を担当しているがその中でも権限の範囲などはある」
・サーオリにおける各手続きの位置づけの確認
寮生「サーオリにおける手続きや内容の具体的な定義付けは部内で共有されているのか？」
〇〇「担当者の範囲の話なので・・・」
・中央実行委員会の活動停止についての質問
（この点だけ拒否の仕方が違った）
寮生「去年11月に大学祭中央実行委員会が活動停止処分を下されたがなぜそれを公表しないのか？」
〇〇「個別具体的な事案については『お答えしていない』。どの団体から言われても一律でお答えしないということにしている」
寮生「理由を聞きたい」
〇〇「答えないと決定しているので」
寮生「どこが決定したのか？」
〇〇「私は担当者ではないのでわからない」
・職員の誠実性について
〇〇「こちらも業務が立て込んでいるのであまり時間取られるのもちょっと...」
寮生「サーオリやいちょう祭について不透明な状況がずっと続いていたし、それは学生だけでなく研究室なども含めた全学構成員が困っている。誠実に応じてほしい」
〇〇「意見として給わります」
・25年度 阪大いちょう祭についての情報公開を求める会による署名の提出
→「意見としてお預かりします」ということで受け取りはされた
・「担当者」について
寮生「その『担当者』は明日とかならいるのか？」
〇〇「明日は土曜日」
（会場でやや笑い起きる）
〇〇「平日なら基本いる」
・学内での営利活動について
寮生「学内で部誌を売るなどの営利活動は可能？」
〇〇「不可です」
寮生「中実はクロバス売ってたけど？」
〇〇「そのあたりについてはわからない」
寮生「根拠法的なものは見れる？」
〇〇「根拠はわからない」
寮生「どこにあるの？」
〇〇「どこにあるのかもわからない。探せばどこかにある」
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最初の「理由質問書」はこちら：
https://x.com/MSN392146/status/1894752617143890090
（Japanese ver here）
Candidate Yasushi Kaneda’s Statement of Intent
Position: Executive Director (Vice President), Graduate School of Medicine, Osaka University
Declaration of Intent
As the President, I will lead Osaka University with a spirit of challenge, implementing various initiatives to create a vibrant campus where members can fully demonstrate their abilities and realize their dreams.
Leveraging the wisdom generated as a comprehensive university, I aim to create new values and produce talented individuals that can transform international society, thus building a resilient and sustainable future that protects "life" and "livelihood."
Reflections on Joining as Executive Director
- Osaka University is remarkable.
- I sense that, with the support of our members, we are gradually moving in a positive direction.
- We are beginning to realize what the international community demands.
- It is not a dream to produce Nobel Prize winners from Osaka University.
The ability to achieve such outcomes and cultivate talent stems from Osaka University’s strength as a comprehensive university, where diversity is crucial. Innovative results emerge from this diversity, nurturing individuals who can impact the world.
Management Policies
- Belief: We must cherish university members engaged in education and research, ensuring that they can thrive.
- Management Stance as President:
1. Create innovation based on comprehensive knowledge and foster a culture that leads to social transformation.
2. Focus on strengthening the educational and research foundations of departments for vibrant operations and continuously monitor their status through visits and discussions with faculty and staff for management improvement.
3. Emphasize the strengthening of the financial foundation that supports the whole, appropriately allocating resources to departments.
Vision for the University
A university that builds a resilient and sustainable future society protecting "life" and "livelihood" and "leads society."
Strategies to Achieve the Vision
1. Social Creation Strategy: Foster innovation based on comprehensive knowledge, cultivating culture and guiding social transformation.
2. New Value Creation Research Strategy: Generate unique and outstanding research outcomes.
3. Talent Production Education Strategy: Develop globally impactful individuals.
4. Management Strategy: Promote the strengthening of educational and research foundations.
5. DE&I Strategy: Enhance diversity and inclusivity.
6. International Strategy: Cultivate students and researchers who can thrive in the global community.
7. Achieving Vibrant Department Operations: Strengthen the financial strategy.
Key Initiatives for Vibrant Department Operations
1. Resource Redistribution: Strengthen resource allocation to departments, initiating a base-up program to enhance educational activities.
2. Tuition Policy: Increase international student tuition by 10% while maintaining domestic student fees.
3. Contract Faculty Response: Enable departments to set indefinite employment positions.
4. Facility Renewal: Promote renovations and aging facility responses with unique funding sources.
5. Attracting Talented Students: Expand recruitment from various educational levels and support programs for excellent students.
6. Securing Research Time for Researchers: Strengthen support for faculty during critical life events.
7. Promoting Internationalization: Enhance mobility functions for students and researchers through international information and overseas collaboration.
8. Management System for Incorporating Faculty Feedback: Establish direct engagement opportunities with young faculty.
Education
Enhance diverse recruitment strategies to foster students who will become top researchers, global industry leaders, and innovators for international social change.
Research
Strengthen overall research capabilities to continuously produce unique and outstanding research outcomes.
Social Creation
Lead social transformation by forming interdisciplinary project teams based on comprehensive knowledge.
Financial Foundation Strengthening
Construct a robust financial foundation to accelerate the university's activities through strategic resource allocation.
Management System
Plan and allocate resources for creating a new Osaka University, engaging with various stakeholders.
Internationalization
Establish networks with overseas institutions to cultivate talent capable of succeeding internationally.
Diversity, Equity, and Inclusion (DE&I)
Realize a campus life where diverse individuals can inspire and elevate each other.
Conclusion
I promise to work with you all to advance Osaka University as a leading research institution globally, building a resilient and sustainable future society that protects "life" and "livelihood."
Yasushi Kaneda’s Core Policies:
- Department Development
- Interdisciplinary Research Based on Comprehensive Knowledge
- Cultural Fostering
- Strengthening Autonomous Financial Foundations
①はこちら
circle-funeral-circle.hatenablog.com
熊ノ郷 淳候補
大阪大学 医学系研究科 現医学部長
□私が理想とする「学問の府」 阪大
・ 千日の勧学より一日の学匠(学匠との出会いの場)
人生の節目節目で、ヒトは夢見る思いで人生の重大ごとを決める･･･
阪大の原点の適塾には、当時緒方洪庵を慕って全国から優秀な若い書生が集った
・師を目指すなかれ、師が目指すものを目指せ
自由闊達な明るい学風の下、多様な人材を輩出
・世界水準の研究の遂行、時代を超えて変わらない真理の探究
・実学の阪大、産学連携、社会貢献、社会共創
・道を楽しむ、学ぶは一生
リカレント教育、リスキリング、市民・住民にとって誇りと親しみの「ハンダイ」
様々な夢を持った多様な人材が集う場所が大学であり、 夢に触発された人々が新しい未来を切り開く。まさにそれこそが大学のあるべき姿
□アカデミアとしての6つの基本方針
・世界トップレベルの研究推進と戦略会議の機能強化
・研究教育、業務に時間的余裕を生む環境整備
・多様な人材を生む柔軟な教育・人材育成システム
・全体を俯謝した中長期の施設・設備の管理・整備
・各分野の持続的・自立的な活動基盤の確保
・産学連携・社会共創活動の推進
→構成員が自らの研究・教育活動に集中できる環境の下、 一体感のある阪大スピリッツの醸成を目指す
□自己紹介
（ほとんど省略）
ライフワークである基礎医学研究と臨床応用研究を遂行しつつ(二刀流)、 5つの大型共同研究講座、寄附講座、大型独占的ライセンスアウトの実績
□戦略会議議長、総長参与として
（省略）
□国際卓越研究大学構想への関与
現執行部の下、再申請に向けての大学改革の方向性のコンセプト・総論が現在練られている 候補者は参与、戦略会議、経営協議会委員として議論に参加
今後は申請、採択に向けて現役世代の現場力を注入して推進することが必要
国際卓越は申請、採択で一件落着でない
毎年の査察・審査、長丁場、 長期スパンに立った申請・変革には若い現役世代の現場感覚、現場力が必要
□大阪大学の現状
・運営費交付金の増加は期待できない。基幹経費の減少
・大学が社会から求められるニーズ、ミッションは年々増加
(事業規模は20年で2倍、1100億円→2200億円)
→しかし、今年度で目的積立金は枯渇
↓
財源の確保と経費節減方策の両面が必要
大学運営から戦略的大学経営へ
CFO, CIO、財務専門の事務機構の強化が必須
□財務課題に対する対応指針
◯多様な財源の確保(収入増の取組み)
▶企業との共同研究の拡大による産学連携等収入增
▶多様なステークホルダーからの寄付金収入増
▶資金運用の拡大
▶国際卓越研究大学への再チャレンジ
◯経費の節減や既存事業の見直し(支出減の取組み)
▶経費の節減、効率的な予算執行
▶既存事業(組織)、部局配分予算の戦略的な見直し
□大阪大学の更なる発展のための基本指針
◯研究基盤
自由な発想の下 変わらぬ価価の探究や新しい社会の造に貢献
◯教育基盤
未来社会を切り拓く多様な人材育成、輩出
◯経営基盤
持続的発展のための財政基盤の強化
◯運営経営体制
戦略会議の機能強化 研究力・教育力の強化
大学経営システム改革
業務コストの削減
本部・部局事務機構の連携強化
郵局ガバナンス改革 権限と責任
経営状況の共有
◯人事制度
研究者の柔軟な教育、研究活動
モチベーションの向上
ダイバーシティの推進
事務系職員の改革
ニーズに応じた柔軟な運用
□大阪大学の更なる発展のために
◯研究教育活動や業務における時間的余裕を生み出す環境整備
▶会議時間短縮、委員会会議の削減、DX推進
▶部局URAの充実・企画室の設置、事務組織専門化・教職協働
◯世界トップレベルの研究推進と3つの戦略会議の機能強化
▶研究プロポストと戦略会議(人文社会、理工情報、医歯薬生命)の機能強化、分野領域ごとのボトムアップと情報共有
▶阪大の強みをその潜在性も含め常時キャッチ、とんがった領域の研究推進
▶総合知、文理融合の場の形成(言語・認知,老化拠点構想(仮称）)
◯多様な価値観、人材を生み出す教育・人材育成システムへの改革整備
▶各領域の多様な価値観による評価
▶女性教員の活躍、国際性の充実、ポイント制を活用した柔軟な人事
▶学部・領域横断的で柔軟な学びの場の提供
▶教育プロポストと各戦略会議(人文社会、理工情報、医歯薬生命)の 機能強化
◯各部局の活動基盤の確保、自律性尊重、責任ある予算執行
▶ CFO, CIOと連携した財務専門事務組織の整備
◯中長期的視点に立った施設・設備の管理・整備
▶施設部、コアファシリティ機構、CFO間の連携強化
▶キャンパスマスタープラン (減価償却引当制度活用のための数値化)
◯財務基盤強化・社会貢献に必須の戦略的な産学共創・社学共創の推進
▶実学の阪大の強みを活かした産学連携・共創、寄付金の増収
▶ CFO, CIO、財務専門事務組織による資産運用、財務体制、スリム化
▶箕面、豊中、吹田、中之島の強みを活かし、住民、市民と交わる 一体となった社学共創
□まとめ
テーマ：専門領域を究め、境界領域を拓く
◯総長のリーダーシップにより
> 大阪大学憲章第一の基本理念「世界最高水準の研究を 遂行する」学間の府 阪大を目指します。
> 教育、研究、業務遂行の時間確保のための環境整備、 財源確保、持続可能性の構築に尽くします。
> 多様な価値観・評価基準を尊重し、多様で国際性豊かな人材育成システムを構築します。
>戦略会議を研究・教育面で各領域の特性に沿った形でプロポストを中心に強化します。
> 一人ひとりの構成員がそれぞれのプロフェッショナルである「専門領域を究めつつ、 自由な学風と社会との共創の中で、従来の専門領域の垣根を超え、「境界領域を切り拓く」中で、実学の阪大らしい新しい価値を創造し、社会青献する大学を目指します。
